16岁进入大学、19岁开广告公司、斯坦福毕业后成为人人网高管、曾创办全球社交软件Civo这些曾经是造作创始人舒为身后的追光。

  然而,2013年12月25日,随着Civo的停摆,舒为的生活犹如被黑暗吞噬,“(对于社交的)判断是对的,(但是)摔得一塌糊涂。”

  直到2014年9月1日,人人网的一间临时办公室里,关于“造作”的想法萌芽。彼时的舒为看了很多方向,她从衣、食、住、行去考虑,得出的结论是,“中国的技术互联网以及新消费在改变衣、食、行满足得比较好,但住领域满足得不好。”

  舒为把造作定位为生活方式品牌,满足中国80后、90后等新一代消费者对家居产品的需求,通过与国际设计师、中国制造商的双向合作,并运用线上技术优化产品管理及供应链管理,实现家居家具产品从厂到家的供应链。

  2015年7月,造作正式上线。这刚好是家居行业高光的一年,红星美凯龙、全筑装饰、好莱客、曲美等8家家居企业在同一年里上市。

  与此同时,家居行业被电子商务进一步渗透。根据中国电子商务研究中心数据,2015年中国家居行业电商交易规模达到2050亿元,而在2013年、2014年分别为700亿元、1197亿元。

  巨大的市场前景之下,舒为找到了新的家居市场空白点——家具大卖场、红木家具已经无法满足80、90后,那么谁来满足新一代消费者对于家居产品的需求?

  第一,消费者买家具要么去线上的天猫、淘宝等平台,要么去红星美凯龙这样的家居卖场,没有一个能够提供消费者全景消费需求的家居企业;

  第三,有美式、欧式、新中式等风格化品牌,但没有真正迎合现代审美与设计的品牌。

  舒为想要串联国际设计力量与国内的家具加工厂解决以上痛点,用现代化审美与高品质的产品来填补市场空白。

  造作的思路迅速得到了资本的认可,先后获得真格基金、IDG资本、元璟资本投资的1500万人民币天使轮;前三者与晨星资本、BAI共同进行的1500万美元的A轮融资;今日资本领投的2000万美元B轮融资。

  在造作的投资人徐小平看来,中产阶级其实是个消费组群,中国是很典型的两极分化结构,有人拼性价比,有人拼买贵的东西,两端互相看不起也是因为这样的结构。

  “明显感觉到市民经济的崛起,例如海淘淘的不是极奢的东西,是奶粉、衣服,一两千块的东西,这是明显中产阶级消费的迹象。经济往中段走,这是腹部庞大的人口结构。”舒为解释道。

  这个“空白点”同时被越来越多的原创家居品牌注意到,2015年前后,吱音、有所、InYard宜氧同样注意到这块蛋糕,瞄准中端市场需求,展开新一轮追逐。

  造作要做的是“从厂到家的供应链”,整个链条上包括产品的基础用户调研、设计、研发、生产、品控、物流、仓配,再到客服、市场营销、零售、线上运营、后台技术等等。

  舒为从用户调研、寻找国外先进设计力量、跑供应链生态、产品研发去拆解这个庞大的命题。她曾经分享过这样一组数字:造作谈下第一位设计师用了60天,到80位的时候用了300天;第一批试产用了60到80天,现在每一批大货生产需要30天。

  在造作CMO王赋看来,中国目前缺失一个好的设计生态,最典型的是设计人才的培养和后段供应链的对接,(把学术)大规模地应用到工业化中,降低成本、实现技术优势是略有欠缺的。所以造作在早期更多地把目光放向国外的设计力量。

  在王赋的记忆里,2015年的冬天到2016年,包括舒为在内,所有人全年都在外面跑工厂,那时候甚至没有办公室,团队租一辆车,后备厢就是办公室,大家所有的行李也都在这辆车里。

  根据国家统计局数据,2015年我国家具制造行业规模以上企业为5290家。

  “整个家具产业在中国来讲,其实是高度分散的,我们从华北华东跑到华南,去了解产业的分布。”王赋告诉锌财经,“基本上按照横纵两轴,地域的考察,加上工艺线的考察,最后确定下来我们要找什么样的供应商。”

  最终,造作把主要的家具产业链集中在华南,以广东为主;家居的小件产品则以华东为主。目前,合作的合作制造商中包括超过50家外贸精工大厂,及100多家泛供应商。

  设计力量和供应链就位之后,造作开始打造自己的产品。以造作的明星产品八点椅为例,通过入户用研和走访市场,造作的团队发现,用户的家里始终缺一把能够满足工作和学习需求的椅子。

  王赋向锌财经详细描述了这一场景,用户需要在家里工作和学习的时候,要么是拖一把餐椅,比较硬,坐久了会累;要么会买一把八爪转椅,但是和家里的环境完全不匹配,电镀金属材质放在家里会很别扭。

  在这样的发现之后,造作再去研究这把椅子应该具备怎样的特征:优质的软包、对于腰部腿部进行支撑;舒适、稳定的结构;腿部放置的细节等等。基于这样的分析,造作会总结出一套产品设计任务规划,其中包括要做什么产品、使用场景、视觉导向、用户习惯、产品形态、功能要求等等,甚至对于成本性的要求、工艺的考量。

  “每一份产品设计任务规划,会严格地框定产品,像一个框一样给到设计师,设计师在里面有可发挥的自由度。”王赋告诉锌财经。

  而在设计师的图纸出来之后,造作会将整个设计再次与产品设计任务规划进行匹配,进而判断其是否合适,再做相应的调整。

  再往下则是研发,研发拿到图纸之后,进行技术拆解,把它变成可生产的各个部件,调用不同的工厂去协作生产,其中包含这把椅子用到的软包厂、面料厂、木结构厂、组装厂等等。与此同时,再根据实际的生产情况进行微调。

  所有研发完成之后,第一次的交付让团队最为紧张。王赋解释,“第一批次交付的时候,最容易出问题,例如物流环节是不是方便送装、包装是不是足够精细,会不会导致货品有磕碰等等。”

  事实上,链条越长,对于企业的运作效率要求越高。作为产品和设计驱动的家居品牌,当下的造作拥有线个全国仓库、位于shopping mall之中的15家门店仓库,生产、物流、仓储、销售、售后服务等多个业务模块涉及几十道业务链条。

  “从前端到后端的整合,过去的家具行业应该说没有人这么做过,从产品研发、生产,到物流交付、零售营销,全部自己做,确实是蛮辛苦,辛苦在于链条的效率化的过程。”王赋说。

  如何去更好地衔接、串联这个链条?例如生产与仓储、仓储与销售、销售与发货追踪、销售与售后服务等业务的衔接上,人力与辅助工具成为主要衔接方式,但是效率与准确率却并不如人意。

  基于这些痛点,2018年7月下旬,造作自主研发CDT项目,即提升公司运行效率的企业级业务中台,以实现生产、仓储、物流、销售、电商、售后服务6大板块的同平台打通协作。

  从2018年双十一前启动至今,造作告诉锌财经,目前门店的下单时间减少了5倍;减省了仓储部门70%的人力成本,动销周期被控制在了3个月之内。

  在舒为看来,造作的商业价值体现在能够从无到有地创造市面上没有的好产品。而不是一种纯靠零售、靠卖货、靠效率驱动的公司。

  “这个行业过去的增长是靠经销商、代理商的数量去渗透市场,然后去做增量模式。在今天则非常困难,大家都得寻求内功能不能打好,产品的内功,研发和生产的内功、生产和交付的内功,服务客户的内功不是挣快钱的时代了。”王赋向锌财经总结。

  我们在2015年底的时候,大概SKU的数量是200多个,2016年已经到1000个了。2017年在2000个左右,到了2018年底,是接近3000个SKU。

  为什么会把门店开在Shopping mall里面,而不是传统的家居卖场?

  会有更多的用户,在买房子装修之后,会花非常长的时间,可能一年两年三年,持续更新、优化、美化空间。

  他们的购买习惯变了,过去70后、60后的购买是嫌麻烦、买完进了家可能五年十年都不会再动,但现在80、90后是常买常新,需求已经在改变。

  怎么更好响应这种需求?一定是在他家周围的Shopping mall里面出现,而不必要去一个郊区的家居卖场购买。

  全部是驻场、全检的工作流程。我们是坚持自己的QC到场,然后全检,所有的生产流程、每一个生产环节,QC(质量控制组)必须全检,我们的QC跟工厂的关系非常深度。这里面既有很多的协作,也有很多控制。

  今年5月份我们有一个全年重头——美术馆系列,这是一个全空间套系,上线个月以来,销量已经在整个体系当中表现最突出了,另外我们在今年上半年跟去年同期相比,取得了20%以上的增长。